Welche Bücher sollte man lesen, wenn man ein Unternehmen gründen möchte?

„The Lean Startup" – Eric Ries

Eric Ries veröffentlichte dieses Buch im Jahr 2011, und es hat seither die Gründerkultur in einem Maße beeinflusst, das kaum zu überschätzen ist. Ries war selbst Unternehmer im Silicon Valley und hat aus eigenen Fehlern und Beobachtungen eine Methode entwickelt, die heute weltweit in Startups, aber auch in großen Unternehmen angewendet wird.

Das Kernproblem, das er beschreibt, kennen viele: Man hat eine Idee, man glaubt an sie, man arbeitet monatelang an einem Produkt und wenn es fertig ist, stellt sich heraus, dass der Markt es gar nicht will.

Ries schlägt einen anderen Weg vor: so schnell wie möglich eine erste, einfache Version des Produkts bauen (das sogenannte Minimum Viable Product, also das minimal funktionsfähige Produkt) und diese sofort mit echten Nutzern testen. Was man dabei lernt, entscheidet über den weiteren Kurs.

Die drei Bausteine der Lean-Methode

• Build – Measure – Learn: Dieser Kreislauf steht im Zentrum des Buches. Erst bauen, dann messen, wie Nutzer reagieren, dann aus diesen Daten lernen und die nächste Entscheidung treffen.
• Pivot oder Persevere: Wenn die Daten zeigen, dass die ursprüngliche Richtung nicht funktioniert, muss man bereit sein, die Strategie zu ändern. Das nennt Ries „Pivot". Wer trotz schlechter Ergebnisse stur weitermacht, verschwendet Zeit und Kapital.
• Validated Learning: Jede Entscheidung sollte auf tatsächlichem Nutzerfeedback basieren, nicht auf Annahmen oder Bauchgefühl.

„Blue Ocean Strategy" – W. Chan Kim & Renée Mauborgne

Ein wesentlicher Bestandteil des unternehmerischen Handelns ist die Planung und Umsetzung von Strategien. Ohne eine klare strategische Ausrichtung verliert man sich schnell im Tagesgeschäft, reagiert nur noch auf das, was gerade passiert, und verliert den Blick auf das Ziel. Strategisches Denken bedeutet, im Voraus zu entscheiden: Wer sind meine Kunden? Wie positioniere ich mein Angebot? Was unterscheidet mich klar von anderen Anbietern auf dem Markt?

Wie wichtig durchdachte Strategien sind, zeigt sich in vielen Branchen besonders deutlich. Im E-Commerce etwa kämpfen Plattformen intensiv um die Aufmerksamkeit und die Loyalität der Kunden. Instrumente wie zusätzliche Rabatte, gestaffelte Preisnachlässe für Stammkunden oder personalisierte Vorteilsangebote sind keine netten Extras, sondern zentrale Bestandteile der Kundenbindungsstrategie.

Ähnliche Dynamiken lassen sich auch in der Gaming-Branche beobachten, einem weiteren stark umkämpften Markt. Auch Casino-Plattformen setzen unterschiedliche Strategien zur Kundenbindung ein. Dazu zählen beispielsweise Treueprogramme, mit denen Anbieter versuchen, sich innerhalb eines weitgehend vergleichbaren Wettbewerbsumfelds voneinander abzugrenzen. Einen Überblick über VIP-Programme und entsprechende Kundenbindungsstrategien im Online-Casino-Bereich bietet auch spielhallen.com/casinos/vip-casinos/.

Gerade solche Märkte zeigen, welche Bedeutung eine klare Positionierung haben kann. Wer das eigene strategische Denken weiterentwickeln und verstehen möchte, wie Unternehmen bestehende Wettbewerbsstrukturen verlassen und neue Markträume schaffen können, findet mit „Blue Ocean Strategy“ von W. Chan Kim und Renée Mauborgne einen passenden Ansatz.

Was das Buch beschreibt

Das 2004 erstmals veröffentlichte Werk unterscheidet zwei Arten von Märkten:

• Roter Ozean: Bestehende Märkte, in denen viele Anbieter um dieselben Kunden kämpfen. Preise sinken, Margen schrumpfen, und der Wettbewerb wird immer intensiver.
• Blauer Ozean: Neue Markträume, die durch ein einzigartiges Angebot entstehen – Märkte, in denen man zunächst ohne direkte Konkurrenz agiert, weil man etwas anbietet, das es so noch nicht gab.

Kim und Mauborgne zeigen anhand vieler realer Unternehmensbeispiele, wie Firmen aus dem roten in den blauen Ozean gewechselt haben, nicht durch härtere Konkurrenz, sondern durch eine Neudefinition ihres Angebots. Das zentrale Konzept dahinter nennen sie „Value Innovation": Man steigert den Nutzen für den Kunden und senkt gleichzeitig die eigenen Kosten, indem man sich auf das konzentriert, was dem Kunden wirklich wichtig ist, und alles andere weglässt.

Werkzeuge aus dem Buch

• Strategy Canvas: Ein visuelles Analysewerkzeug, das zeigt, wofür Mitbewerber ihr Angebot auslegen und wo man sich abheben kann.
• Four Actions Framework: Vier gezielte Fragen: Was abschaffen? Was reduzieren? Was steigern? Was neu schaffen? – helfen dabei, ein klar differenziertes Angebot zu entwickeln.
• ERRC-Grid: Eine tabellarische Umsetzung des Four-Actions-Frameworks, mit der man Entscheidungen strukturiert festhalten kann.

„Zero to One" – Peter Thiel

Peter Thiel gehört zu den bekanntesten Investoren und Unternehmern der letzten Jahrzehnte. Als Mitgründer von PayPal und früherer Investor bei Facebook hat er Einblicke in das, was erfolgreiche Unternehmen tatsächlich ausmacht, und diese Einblicke teilt er in „Zero to One", das auf einer Vorlesungsreihe an der Stanford University basiert.

Thiels Kernthese ist provokant, aber gut begründet: Der Sprung von null auf eins (also die Schaffung von etwas wirklich Neuem) ist deutlich wertvoller als der Sprung von eins auf n (also die Vervielfältigung von etwas, das bereits existiert). Wer kopiert, konkurriert. Wer etwas Neues schafft, besetzt ein Feld für sich allein.

Die wichtigsten Thesen des Buches

• Monopole sind nicht das Problem, sondern das Ziel: Thiel argumentiert, dass die erfolgreichsten Unternehmen (Google, Apple, Amazon) in ihrem jeweiligen Kernbereich faktisch Monopole sind. Das ist nicht illegal, weil sie nichts unterbinden, sondern weil sie etwas geschaffen haben, das andere nicht einfach replizieren können.
• Technologie als Wettbewerbsvorteil: Wer echte Innovationen schaffen will, braucht Technologie, die einen spürbaren Qualitätssprung gegenüber dem Bestehenden darstellt, nicht eine marginale Verbesserung.
• Das Gründerteam entscheidet: Thiel legt großen Wert auf die Zusammensetzung des Teams. Vertrauen, gemeinsame Geschichte und klar abgegrenzte Rollen sind für ihn wichtiger als die Summe der individuellen Talente.
• Geheimes Wissen: Viele der besten Geschäftsideen basieren auf Erkenntnissen, die noch nicht allgemein bekannt sind. Thiel fragt: „Was glaubst du zu wissen, was die meisten anderen noch nicht sehen?“

„Good to Great" – Jim Collins

Jim Collins hat für dieses Buch fünf Jahre lang Unternehmen untersucht, die über einen langen Zeitraum außergewöhnliche Ergebnisse erzielt haben, und sie mit vergleichbaren Unternehmen verglichen, die zwar gut, aber nicht außergewöhnlich waren. Das Ergebnis dieser Forschung, veröffentlicht im Jahr 2001, ist eines der meistzitierten Wirtschaftsbücher überhaupt.

Was Collins herausfand, überraschte viele: Nicht Marketing-Genies oder charismatische Visionäre waren für den Übergang von einem guten zu einem großartigen Unternehmen verantwortlich. Die entscheidenden Faktoren waren weit weniger glamourös, aber deutlich wirkungsvoller.

Die Kernerkenntnisse aus „Good to Great"

• Level-5-Leadership: Die Führungspersonen in den untersuchten Unternehmen waren bescheiden, hartnäckig und vollständig auf das Unternehmen ausgerichtet, nicht auf ihr eigenes Ansehen. Collins nennt diese Kombination „Level-5-Leadership".
• First Who, Then What: Zuerst kommen die richtigen Menschen, dann die Strategie. Wer zuerst entscheidet, in welche Richtung das Unternehmen geht, und dann nach passenden Leuten sucht, geht falsch vor.
• Das Igel-Prinzip: Wirklich erfolgreiche Unternehmen konzentrieren sich auf genau einen Bereich, in dem drei Dinge zusammentreffen: Was kann das Unternehmen am besten? Was treibt es wirtschaftlich an? Wofür brennen die Menschen im Unternehmen wirklich?
• Kultur der Disziplin: In großartigen Unternehmen braucht es keine aufwendigen Kontrollsysteme, weil die Menschen von sich aus diszipliniert handeln. Diese Kultur entsteht nicht durch Regeln, sondern durch Werte und Vorbilder.
• Technologie als Beschleuniger: Collins stellt fest, dass Technologie bei den besten Unternehmen eine Beschleunigerfunktion hat, aber nie der Ausgangspunkt ist. Wer zuerst auf Technologie setzt und dann schaut, was man damit macht, hat die Reihenfolge falsch.